La delgada línea: «|»

Las empresas, a lo largo de su vida, pasan por situaciones de todo tipo; positivas y negativas, crecimiento y decrecimiento, éxito y fracaso, y es frecuente opinar acerca de éstas situaciones; desde dentro y desde fuera, con experiencia y sin ella, con criterio y sin él. Resultan especialmente  interesantes los análisis después de haber pasado la línea: la ruptura. Existen muchos ejemplos que ilustran ese momento, el momento asociado a la línea:

• Momento en el que ‘se pierde una venta’, o
• Momento en el que ‘se prescinde de un empleado’, o
• Momento en el que ‘se rompe una negociación’, o
• Momento en el que ‘se arruina una empresa’, o …

En todos estos momentos, cuando ya han sucedido, todos sabemos lo que ha pasado y surgen los “no me extraña”, el “ya se sabía”, “era de esperar” o incluso “si era un secreto a voces”. Y si era voz populi, ¿por qué no se ha actuado antes?, ¿eran malos los gestores? o ¿influyó la suerte?. Posiblemente nada de lo anterior.

1. Habitualmente lo que parece ha sucedido en el momento asociado a la línea (o ruptura) no ha sucedido realmente en ese momento, sino que el momento de la ruptura fue mucho antes. Las líneas se han cruzado antes; pero no las identificamos, no estuvimos receptivos, o no teníamos la experiencia suficiente para haber detectado esa ruptura. ¿Cuándo perdimos la venta?, ¿cuándo se quebró la confianza con el empleado, o viceversa?, ¿cuándo estiramos tanto que no pudimos recuperar ni siquiera nuestro posicionamiento inicial?, o ¿cuándo la empresa inició el rumbo a la quiebra? No seamos catastrofistas. Podemos cambiar el sentido de nuestro destino, o simplemente confirmémoslo. Evitemos ese momento de ruptura y cambiémoslo por ese momento en el que decidimos adecuadamente.
2. Es cada vez mas patente la necesidad empresarial de contar con herramientas corporativas que sean capaces de representar regularmente cada ‘situación’, como las ejemplificadas anteriormente en cada instante del presente, de forma objetiva, sintética, directa, sin emociones y franca, es decir, sin autoengaño.
3. Es Importante saber qué hacer y por qué, cuándo hacerlo, cómo hacerlo, y sobre todo: Hacerlo. Es imprescindible priorizar los intereses empresariales frente a otros intereses protectores-partidistas-modas-personales-… Muchas veces la consecuencia de la decisión tomada nos será inmediata, sólo sabremos qué resultado ha tenido cuando pase el tiempo, sólo entonces, y sucedan otros acontecimientos que nos permitan realizar la valoración de aquellas decisiones.

Es Importante saber qué hacer y por qué, cuándo hacerlo, cómo hacerlo, y sobre todo: Hacerlo

¿Y si tuviéramos la capacidad de percibir-detectar-identificar los momentos clave? ¿Y si tuviéramos las herramientas que nos permitieran tratar las situaciones aplicando análisis-visión-estrategia-planificación? ¿Y si además contásemos con la experiencia-solidez-madurez que sea capaz de tomar la decisión fundamentada, ejecutando el plan de acciones adecuado que el tiempo juzgará?

Las decisiones deben contar con un fuerte peso directivo. Los directivos han de saber decir no, han de fundamentar sus decisiones y han de ser ejecutivos aplicando su experiencia previa. Son buenos compañeros de viaje, siempre y cuando sean buenos gestores y cuenten con criterio. Aunque hacerlo así no nos garantice el éxito, actuar en otro sentido supone aumentar las posibilidades de fracaso.

El futuro es gestionable. Evitemos problemas contando con Profesionales Adecuados

Francisco Fernández

Dirección General y Estratégica en Criterio|n